Создание каждой новой фирмы на российском рынке сопряжено с достаточно высоким риском. Закрепиться на рынке услуг сложно вдвойне, так как клиенты таких компаний, как правило, доверяют репутации и имени.
В отличие от реального производства, где требуются большие производственные мощности, значительное число сотрудников и технологии, компании в сфере услуг могут состоять из нескольких человек и иметь небольшой первоначальный капитал. При этом основной ценностью в момент создания такой компании становятся идеи ее учредителей. Из-за низкого барьера вхождения на рынок малый бизнес с завидной периодичностью пополняется новыми участниками, которые предлагают своим клиентам различные услуги.
При организации предприятия малого бизнеса есть свои преимущества и недостатки.
К первой группе можно отнести небольшой первоначальный капитал, наличие большого числа свободных ниш, гибкость структуры и возможность оперативного изменения ассортиментной, ценовой, рекламной и финансовой политики в зависимости от требований рынка. Однако небольшая по величине компания финансово неустойчива по причине малых оборотов и отсутствия собственных средств. Тем не менее и риски у малых компаний ниже, так как первоначальные вложения собственников можно достаточно быстро вывести в случае, если бизнес "не пойдет".
Наиболее значимым замедляющим фактором в развитии малого бизнеса представляется отсутствие альтернатив в поиске заемных средств, которые нужны малому бизнесу: банки не очень охотно выдают кредиты под start-up (только открывающуюся компанию). По этой причине создатели новых предприятий аккумулируют средства, закладывая имущество, привлекая поручителей, оформляя ипотечные кредиты или используя собственные средства, "вытягиваемые" из другого бизнеса собственников. Новая компания сталкивается со множеством вопросов в начале своей деятельности.
Где брать заказы? Что делать, чтобы о тебе услышали? Как обеспечить постоянный приток денежных средств? Первые заказы новая компания, как правило, получает с помощью поддержки родных, близких и знакомых организаторов бизнеса. Вторым источником заказов на первоначальном этапе становятся старые заказчики, если часть сотрудников или учредителей уже работали в данной сфере. Этот этап крайне важен для распределения разнообразных функций и полномочий внутри компании, формирования и корректировки стоимости услуг. Чем меньше будет период адаптации компании к рынку, тем быстрее она перейдет к устойчивому развитию.
Представляется возможным спрогнозировать важнейшие условия перспективного функционирования компании. С помощью бизнес-плана у собственников появляется видение целей и этапов развития фирмы, что выводит из состояния неопределенности руководство, выявляет локальные цели и показатели, отражающие эффективность деятельности на конкретном этапе. Именно первый этап оказывается определяющим для дальнейшего развития фирмы. В течение первого года энтузиазм участников бизнеса начинает постепенно угасать под гнетом различных сложностей, с которыми приходится сталкиваться.
Второй этап развития - это стадия устойчивого роста фирмы, которая характеризуется продуманной рекламной кампанией, организованной системой управления и налаженным механизмом финансирования. Это уже новый уровень развития предприятия, когда торговая марка становится узнаваемой, появляются постоянные клиенты и увеличивается объем продаж.
В течение одного или нескольких лет стадия устойчивого роста постепенно переходит в этап "крейсерской скорости" развития, который характеризуется сформированным кругом клиентов, отлаженными саморегулирующимися механизмами управления сотрудниками, финансами, маркетинга и т. п. Объем реализации стабилизируется либо незначительно увеличивается, таким образом фирма достигает определенного предела роста. В сложившейся ситуации допустимы три стратегии поведения руководства:
- консервативная стратегия: избегание значительных изменений в работе организации, получение более или менее фиксированного дохода;
- экстенсивная стратегия: укрупнение бизнеса и переход от малой фирмы к средней по величине организации (этот процесс требует пересмотра политики управления, изменения функциональных обязанностей, а также усложнения финансового механизма компании; как правило, для применения данной стратегии используются кредитные ресурсы и создается бизнес-план инвестирования привлеченных или заемных средств и перспективного развития компании);
- интенсивная стратегия: характеризуется занятием специфической ниши на рынке, зачастую повышением цен (пользуясь репутацией и предоставлением небольшого числа высококачественных и дорогостоящих услуг) и требует эффективной деятельности в прошлом.
Последние две стратегии означают выход на качественно новый уровень в развитии организации. При этом компания может превратиться из объекта малого бизнеса в среднюю или даже крупную по величине (или обороту) фирму. Развитие на новом уровне можно разделить на аналогичные этапы: становление - устойчивое развитие - крейсерская скорость.